“他們當時對公司的要求是，先別想賺錢這回事，不是現(xiàn)在階段要考慮的，先把用戶量先做起來。”吳曉鵬告訴理財周報記者。
其實，對于投資于早期和成長期的風投來說，他們并不太關心垂直類媒體是否有盈利，甚至是否有成熟的商業(yè)模式。
他們最為關心的指標是用戶的成長速度，月覆蓋用戶數(shù)，APP上線后的新增用戶。
當然，對于從傳統(tǒng)媒體轉型過來的創(chuàng)業(yè)者，優(yōu)勢就是內(nèi)容的生產(chǎn)能力，但是對于后端的產(chǎn)品運營以及推廣能力則比較弱。
“內(nèi)容、產(chǎn)品、推廣都少不了。缺內(nèi)容，只有后兩塊沒有用，只有產(chǎn)品、推廣，也做不大。”吳鎮(zhèn)博總結道。
因此，作為投資經(jīng)理，通常會推進產(chǎn)品化。目前，華爾街見聞已經(jīng)有半數(shù)是技術人員。
團隊決定估值
對于企業(yè)能融到多少資金，取決于估值，而估值中最重要的因素就是團隊。
據(jù)了解，天使投資人雷軍投資有三大原則，從來不投資35歲以下的人，不投不熟的投人不投項目。
目前，雷軍系旗下的企業(yè)有UC、多玩、凡客、卓越、載樂科技等。
總結下這些項目的特點，理財周報記者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)為雷軍認識的人，且都是在企業(yè)剛成立甚至僅有一個想法時就選擇了投資。
比如，當時雷軍投資的一家專業(yè)做手機測評的網(wǎng)站——載樂科技。
該公司的創(chuàng)始人王自如最初是業(yè)內(nèi)小有名氣的手機測評觀察員。當時與雷軍認識，當時想著要創(chuàng)業(yè)，其實還沒有正式開始招兵買馬，但是他聽說后就以順為基金的名義投資了200萬。
“主要是雷軍對我個人的信任。雷總對我的承諾是我失敗了再投，失敗了再投，投到成功為止。而且并沒有干涉我們業(yè)務。”王自如回憶稱。
“他給我的影響，就是告訴我一句話，選擇合伙人，人品第一，格局第二，能力第三。”
目前載樂科技網(wǎng)站做得也風生水起，成為眾多手機發(fā)燒友和學生的集聚地。
據(jù)其介紹，網(wǎng)站總體用戶200萬左右，覆蓋量有300萬，主要人群為學生和白領。
“載樂科技團隊最核心的是人。做測評的最核心的考驗是產(chǎn)品解讀。科技背后的東西及對行業(yè)的影響以及它的技術含量。真正考驗解讀能力的是簡單的產(chǎn)品。”
只要這人成了，那么做什么都成。這也是雷軍投資企業(yè)的一貫風格。
當然，不只是雷軍，還有很多風投機構都秉持“投資賽手，而非賽道”的原則。
上述投資經(jīng)理透露當時考慮估值的最主要因素只有一點——就是人。
“當時他們?nèi)艘膊欢啵覀兌加幸粋€一個聊過，感覺這撥人整體素質很高。而且社會化推廣能力是很強的，你要不跟他聊，這塊能力是被低估的。”
此外，給投資人如何使現(xiàn)有媒體產(chǎn)品化的故事，估值也會翻倍的。
在風投企業(yè)看來，如果定位于媒體垂直類網(wǎng)站往往獲得的估值也較低，單純依靠廣告收入是不可能有很大的發(fā)展的。
而開發(fā)產(chǎn)品化的產(chǎn)品，將內(nèi)容積累下的用戶變成真正的消費者才是最被VC所看重的。
王自如向理財周報記者介紹其多年的體會：“測評現(xiàn)在是做內(nèi)容，內(nèi)容和用戶間的關系就是被消耗，是一次性的。比如看電視。而工具和用戶則是被使用的關系，多次性的，比如美圖秀秀，你就會有黏性。現(xiàn)在還是一次性消費，我們需要把測評變成工具型的存在，我們是在視頻領域的測評把其帶到1.0，現(xiàn)在屬于1.0到2.0過渡的形態(tài)。2014年2.0升級就會完成，不再是以視頻為核心。”
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